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Le portefeuille d’agences, clef de voûte de la stratégie marketing?

Selon l’étude The Future of Agency Rosters réalisée en juin 2018 par la WFA (World Federation of Advertisers) et son partenaire stratégique The Observatory International, un grand nombre d’annonceurs constatent que l’organisation actuelle de leur portefeuille d’agences ne sert pas leurs objectifs. L’adéquation de leur portefeuille actuel à leurs besoins est évaluée à 5,7 sur 10.

C’est probablement la raison pour laquelle près des trois-quarts des grandes multinationales déclarent optimiser actuellement l’organisation de leur portefeuille d’agences.

Ce constat est partagé par les agences, également interrogées, qui se montrent encore plus sceptiques quant à l’efficacité de leurs modèles de partenariats évaluée à 5,2 sur 10.

Le panel est représentatif au niveau mondial : ces conclusions sont basées sur les réponses de responsables marketing de 50 multinationales, représentant au total des dépenses publicitaires de plus de 69Md$ et 26 représentants d’agences dont plus de 50% ont des rôles globaux/régionaux, répartis équitablement dans le monde.

Concernant l’état des lieux, le modèle dominant de portefeuille d’agences consiste en “de multiples agences managées individuellement par le marketing” (81%) probablement le fruit d’un empilement historique, vient en second “une agence lead intégrée” (44%) et en troisième “une agence de réseau avec des spécialistes dans la même holding” (39%). Le modèle d’organisation central/local vient complexifier ces modèles qui sont mis à rude épreuve lorsque les contraintes de la centralisation viennent se heurter aux besoins des régions et des marchés.

Alors que les associations d’annonceurs (ANA, ISBA, etc…) se font écho de la montée en puissance des agences internes, 82% des entreprises interrogées déclarent qu’elles n’envisagent pas un monde sans agences. Toutefois, la répartition des tâches et de la charge au sein du portefeuille d’agences doit évoluer : près de 60% des annonceurs disent vouloir réduire le nombre d’agences de leur portefeuille,  tout en confessant chercher à accroître le nombre de spécialistes auxquels ils ont recours (50%).

Concernant la qualité des prestations délivrées,  les clients mettent en avant des marges de progrès. Les principaux sujets d’attention sont la mesure du ROI sur les différents canaux, l’information de l’ensemble des agences du portefeuille au travers de la data, l’analyse, les insights, ainsi que la bonne compréhension du parcours consommateur.

Les agences quant à elles mentionnent les contraintes qui font obstacle à la qualité de  service : les structures internes des clients (51%), la mauvaise qualité des briefs (49%), les process de validation (40%), un manque de formation dans les équipes client (40%), ainsi qu’un manque de clarté dans la stratégie de gestion des données (52%).

Les agences et les clients se rejoignent sur les structures internes, qui peuvent représenter un frein à la mise en place d’un modèle d’organisation agences efficace. (50% des annonceurs)

L’usage de la technologie dans les métiers du marketing n’est pas encore systématisé pour les agences : 84% des clients déclarent que les agences freinent le sujet du MarTech – et 71% des agences le confirment – soulignant la complexité de ce sujet.

Cette complexité est une opportunité pour les  consultants en marketing management.

« Ces conclusions mettent en lumière les challenges que chaque partie doit relever et il y a clairement un grand nombre d’améliorations que chacun peut mettre en œuvre.

Quelle que soit l’organisation du portefeuille d’agences, les marques doivent s’assurer que le modèle tiendra ses promesses envers les agences. Faute de quoi aucun modèle ne fonctionnera dans la durée. » conclut Stephan Loerka, Président de la WFA.

« Nous assistons à un changement profond dans le comportement des consommateurs et leur accès aux médias. Les annonceurs doivent ouvrir la voie au développement de nouveaux types de partenariats avec les agences s’ils veulent atteindre leurs objectifs. Cela nécessite de nouvelles compétences mais implique également de collaborer étroitement avec les agences, qui ont souvent une profonde connaissance sur des clients qu’elles accompagnent » explique Roel de Vries, Corporate VP, Directeur Monde Marketing, Communication et Stratégie de Marque chez Nissan.

Les clients rêvent d’un portefeuille d’agences constitué de véritables partenaires, disposant d’une réelle connaissance de leurs consommateurs. Des changements importants sont nécessaires pour mettre en place un portefeuille agences qui fonctionne comme une équipe au bénéfice de la stratégie marketing du client. Insuffler une culture du partenariat, basée sur le respect mutuel, et la connaissance des droits et devoirs de part et d’autre demandera une attention continue dans la durée.

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